OTA或许该考虑改名了，Travel Agent的定位已不能涵盖其所有野心，比如跨界金融、航空、游学、移民等多种业务;Online的说法更是不准确，因为它们正在把越来越多的线下旅行社纳入麾下。

　　用“整合产业链”来形容OTA的这一轮旅行社争夺战，已经显得有点简单化。规模化的整合效应会激发新的业态裂变，通过牵手旅行社，重构线上、线下双重场景下的人员配置、店面形态、技术要素、管理模式等，OTA在试图打造一种新的旅游服务概念，朝着“敞景服务”方向推进。

　　新一轮旅行社疯抢潮加速升级

　　OTA收购或投资旅行社，从多年前就有苗头，但只是偶尔为之的零星动作。比如，携程2004年收购上海翠明国旅，2007年注册成立三亚携程旅行社，2011年收购南京人人国旅，2013年收购上海大都市国际旅行社等。

　　虽然时有动静，不过那些年里，OTA仍以“机+酒”标品为主流业务，度假业务刚刚兴起，尚不成气候，O2O的概念也还没像现在这么时髦，所以，OTA对旅行社的兴趣仍是零散而不成体系的，所并购的对象也都是些名气不大的中小旅行社，更多的是想增加企业业务板块，在热门目的地城市旅游市场分一杯羹。

　　事情在2014年有了些微妙的变化。这一年，携程联合中信产业基金战略投资华远国旅，去哪儿网则宣布投资旅游百事通。华远是国内欧洲游四大批发商之一，旅游百事通则是知名的旅游线下连锁机构。开始向知名旅行社抛出橄榄枝，意味着OTA开始对日益火爆的旅游度假市场加码布局，并有意识地进行线上线下资源的互补。比如华远的出境游资源，当时正是携程的短板。

　　从2015年开始，OTA对旅行社的投资并购开始了爆发式增长。其中表现最突出的当属同程。2015年10月，同程并购了南通辉煌国际旅行社。同年12月，全资收购上海美辰国际旅行社。2016年1月，全资收购广州创游国际旅行社。4月，又宣布投资并购了北京永安国际旅行社。

　　同程的动作充分代表了此轮OTA并购旅行社的特点：首先，非常密集、迅速、力度大;其次，有意识地从点到面铺展开来，形成体系化布局。同程的这几起并购案，几乎都伴随着在当地同步成立运营中心，比如南通、上海、北京都是如此。通过这几起并购，也在很短的时间内实现在北上广全面布局，体系化的意图很明显。

　　如果再考虑到同程与万达的协同效应，这个版图就更大了，因为万达旅业自2013年以来已经收购了十多家旅行社，遍布东、中，西及华南地区。这些都可能与同程形成互补支撑态势。

　　加速布局圈地的趋势在其他OTA那里也有所体现。携程近日在成都与上千家旅行社达成合作，据说占了成都地区所有旅行社的一半以上。虽然不是投资并购，但这个庞大的合作数字还是表明携程在加大力度，有意圈下更多的线下旅行社资源。

　　去年，途牛也在很短时间内先后收购浙江中山国际旅行社、天津经典假期国际旅行社，以及北京五洲行国际旅行社。借助这几起收购，进一步切入旅游供应链的上游资源，提高直采能力。途牛很可能还会有新的收购动作，特别是去年发生的17家旅行社断供事件，让本就在强化直采的途牛进一步意识到从单纯的分销走向供应链前端的重要性。(而且这一事件很有可能对其他几家OTA也是一种刺激。)

　　对线下旅行社的争夺甚至已经延伸到海外。去年年底，携程还率先在日本获得旅行社牌照，同程也与日本HIS国际旅行社成立了合资公司。

　　显然，OTA与传统旅行社之间经历了对立磨合、相互利用、彼此戒备等复杂关系后，如今开始了新一轮加速整合。这里面有资本的作用，也不排除一些旅行社主动向OTA靠拢。

　　场景融合催生“敞景服务”

　　收了这么多旅行社，对于OTA来说，仅仅是多了一些收客的渠道，或打破旅行社对自己的渠道戒备吗?事情并没有、也不应该这么简单。在线上与线下两种场景下，旅游服务原本具有彼此各异的特质。当二者走在一起，融合成了最关键的问题。融合得好，不仅意味着收购案本身的成功，也将激发旅游服务形成一种新的质态，即“敞景服务”。

　　OTA与传统旅行社的融合可以从以下几个方面来看：

　　首先，人的融合。这里的“人”可以从两方面理解：一是指旅客资源，这要求旅行社与OTA相互开放数据，实现流量互导;二是指员工队伍，这要求二者之间建立适当的员工培训交流机制，彼此熟悉对方所擅长的线上或线下业务，培养对O2O业态更为熟悉的复合人才。

　　在人的融合里，值得特别强调的，是导游资源的重塑。导游是传统旅行社的核心资源，OTA在发展度假业务时，对导游资源的渴望显而易见，这也是OTA纷纷推出各种旅游顾问、向导、达人等“类导游”的原因。传统的导游也存在一些问题，比如素质参差不齐、收入低、流动与晋升渠道受限等，而这些问题在一定程度上都能通过互联网营造的“点单式”竞争环境来解决。

　　特别是国家正在推动导游自由职业化，如果导游能自由流动，对于OTA来说，一方面是要提前抢夺更多优质的导游资源，而这能够通过收购旅行社迅速实现;另一方面，要考虑如何把导游资源更好地应用到自己的旅游产品上，来提升服务质量。有迹象表明，看到政策利好之后，携程、同程、途牛等都在暗暗发力。比如，可以把导游资源上网，让消费者“点单”，自主选择导游，这种竞争机制也是激励机制，促进导游素质的提升;通过互联网的社交化特征，加强导游与游客之间的交流，优化服务体验。这种导游服务的改善，也将成为OTA整体服务优化的一个关键环节，能够为OTA增强用户黏性。

　　其次，门店的融合。目前，携程、同程、途牛、驴妈妈等都纷纷开了线下体验店，而且有大举扩张之势，比如同程有“百城百店”的计划，驴妈妈宣称要建不少于2000家的实体店。随着收购旅行社，怎样把自己的体验店与旗下旅行社的门店进行融合改造，也是一个关键。

　　OTA的体验店往往具有先进的科技体验，比如基于互联网的多媒体应用、3D展示、智能互动等，而传统门店有着更专业的服务、咨询、营销经验，双方彼此借鉴融合，可以打造出更符合当下消费需求的体验店形态。

　　收购旅行社也意味着OTA门店数量的激增，这也使OTA有更大的空间考虑门店的多元化与个性化。比如，同程在苏州有一家邮轮主题的体验店，与同程正大力布局的邮轮业务形成有效互动。这种主题体验店的模式就很有意思。此外，随着收购力度加大，在城市选址布局上，也应考虑自建体验店与旗下旅行社门店的统筹。

　　第三，经营管理的融合。这几年，旅行社体会到的最大压力之一，来自自由行的爆发。而OTA做自由行业务非常在行，二者恰好互补。OTA可以对旅行社传统的业务进行拆分组装，比如，将旅行社所拥有的机票、酒店、导游、用车等方面的资源从传统的打包销售拆解到OTA的分类子频道中，这也能帮助旅行社灵活经营、降低成本。

　　OTA在互联网技术、大数据等方面的优势，也将帮助传统旅行社提升信息化水平。对于传统旅行社来说，通过了解互联网技术与服务来再造服务流程，是转型的关键。根据同程的数据，投资南通辉煌旅行社半年以后，该旅行社的业务量今年一季度同比增长300%。

　　而对于OTA来说，往往更擅长技术，但对旅游服务本身还缺乏足够的理解和经验。而旅行社是最熟悉旅游服务的，由它们来给OTA补上这一课再合适不过了。OTA需要从旅行社那里学习如何提供更贴地气的旅游服务、如何与消费者打交道，甚至如何处理投诉等。这将有利于他们成为真正的旅游服务商，而不仅仅是个技术平台。

　　随着人员、数据、门店、经营管理等方面的融合，旅行社将不再有典型的线上线下之分，综合性旅游服务商的概念将更为突出，旅游服务也将走向“敞景服务”。“敞景”意味着服务更加透明化(数据开放、信息可见、导游可选)、开放化(打破“旅游”概念的界限，服务向生活化多场景领域跨界延伸)、多元化(旅游产品的排列组合更加丰富，消费者选项更多)、品质化(市场化机制下的良性竞争，品质成为增强用户黏性的关键要素)。

　　服务主体的融合是走向“敞景服务”的关键一步。OTA收购旅行社是融合的一种形式，当然也可能出现有实力的旅行社收购OTA这样的情况，或者像中青旅这样打造自成一体的线上线下闭环生态。

　　要扩张但不能来者不拒

　　旅行社与OTA之间的博弈一直都在，旅行社担心在OTA的体系内会导致自身话语权和品牌的“消失”，这也是抵触的最大原因。但在巨大的收客压力下，旅行社，特别是中小旅行社，似乎没有太好的办法。这也是OTA对旅行社的收购能够顺利推进的原因之一。有一些旅行社主动向OTA靠拢，甚至有人喊出“趁着土豪来了，快把自己卖了吧”这样的口号。

　　对于OTA来说，这虽然是个可以大举攻城略地的好机会，但是不是要来者不拒、照单全收，还是得好好想想。在线企业与传统企业在经营思路、流程管理、绩效考核等方面都存在较大差异，融合并非易事。改造意味着成本，同程曾提出要拿出10亿元帮助线下企业发展，这无疑是笔不小的投入。

　　同时，收购旅行社后，OTA成为直接的服务提供者，需要对旗下旅行社的服务质量进行更有效的把控。这与平台与供应商的关系还不一样。旅行消费质量已经成为社会关注的一个热点，尤其在自媒体时代，任何服务质量问题都可能被迅速放大。在假机票事件、和颐酒店事件中的携程，即便是作为平台被供应商牵累，自身品牌也受到很大影响。如果是自己作为服务商，更应注重质量把控，这就要求OTA在选择收购对象时不能简单逐量。

　　但扩张显然还将继续。从另一个角度看，收购旅行社让OTA在成长为大型旅游集团的路上又迈进了一步。从国外来看，领先的旅游集团都是综合服务商，拥有旅行社、酒店、航空公司、互联网平台等多种业务。在国内，这几年围绕大型旅游集团领先地位的竞争也悄然兴起，表现最惹眼的包括海航旅业、万达旅业等，以携程、同程等为代表的OTA显然也不愿轻易放弃这场竞争。